Participatie essentieel voor innovatie

[Lex Sanou]

17 juni was ik op een conferentie op de RDM Campus in Rotterdam waarop werd stilgestaan bij de eindresultaten van een HPBO-project waarin is geëxperimenteerd met innovatieteams. Innovatieteams zijn teams waarin hbo-studenten samen met mbo-studenten en bedrijven werken aan innovatieve opdrachten. Tegelijkertijd werd vooruitgeblikt want er komt een nieuw HPBO-project waarin het experiment met het werken met innovatieteams wordt uitgediept. Bij die gelegenheid heb ik in de onderstaande column aandacht gevraagd voor het begrip participatie. Een essentieel onderdeel van het slagen van innovatieprojecten.

Als het gaat om innovatieteams, ligt de nadruk vooral op innovatie, terwijl die mijns inziens op teams zou moeten vallen. Het zijn immers de mensen die het verschil maken.  Dat zie je terug in de cijfers die laten zien hoe succesvol het economisch benutten van innovaties eigenlijk is. Dat succes is maar heel beperkt. We weten inmiddels ook hoe dat komt: we investeren te weinig in de mensen die innovatie moeten bewerkstelligen; sociale innovatie dus, de zachte kant van innovatie. Professor Volbeda van de universiteit in deze stad heeft berekend dat 75% van het innovatiesucces wordt bepaald door investeringen in sociale innovatie. Van deze hefboom voor economisch succes wordt echter maar mondjesmaat gebruik gemaakt. Terwijl de boodschap toch zo eenvoudig klinkt: betrek mensen in een vroeg stadium bij het innovatieproces en de kans op succes neemt enorm toe. Maar ook in onze HPBO-praktijk zien we daar maar weinig goede voorbeelden van.

Veel vaker komen we tegen dat innoveren op traditionele wijze wordt opgepakt. Dat kan verschillende vormen aannemen. In het minst inspirerende geval wordt er een projectplan geschreven door een individu of in een klein team; het management roept een groep mensen bij elkaar en legt uit wat de bedoeling is en er is ruimte voor vragen. Als het gaat om participatie, komt het erop neer dat mensen geïnformeerd worden. Dit is de laagste tree op de participatieladder. Een tree hoger hebben we te maken met een concept projectplan, weer geschreven door een individu of klein team. Dat wordt rondgemaild naar de stakeholders die er wat over mogen zeggen. Hun opmerkingen worden al dan niet meegenomen in het definitieve projectplan. Hier bestaat de participatie uit raadpleging. Soms wordt er nog een onderzoekje aan gewaagd of gaat men te rade bij experts. De resultaten van die consultatie worden dan meegenomen in het projectplan.

Als procesmanagers van het Platform Beroepsonderwijs zien we de gevolgen van deze aanpak. Ik sprak laatst iemand die voorzitter was van een werkgroep van een project. Hij vertelde dat hij ten behoeve van de eerste vergadering een agenda had opgesteld, maar na het eerste punt, de opening, ontstond er al onrust. De een dacht dat hij in een denktank zat waarbij hij geacht werd te brainstormen; de ander zei dat het hem veel te veel tijd zou gaan kosten als hij moest doen wat er op de agenda stond, een derde had eigenlijk geen idee wat de bedoeling was. Iemand had hem gevraagd naar de vergadering toe te gaan. De voorzitter snapte er niks van, want hij had vooraf toch het projectplan naar iedereen gemaild. De agenda kon de prullenbak in en men ging het eerst maar eens uitgebreid hebben over de vraag waarom men eigenlijk bij elkaar zat.

We komen dergelijke situaties ook tegen tijdens de audits die wij halverwege het project doen. We spreken dan met alle geledingen van het project en hoe meer je de werkvloer benadert, hoe minder men afweet van de doelen van het project waaraan ze geacht worden een bijdrage te leveren. In extreme gevallen blijken docenten zelfs niet te weten dat ze deel uitmaken van een project. Ook het betrokken bedrijfsleven blijkt vaak slecht op de hoogte. Men doet mee vanuit maatschappelijke betrokkenheid of vanuit het perspectief van personeelstekort, maar men is lang niet altijd op de hoogte van de precieze projectdoelen.

Vaak blijkt ook tijdens de audit dat het project niet op schema ligt, omdat men veel meer tijd dan verwacht heeft moeten besteden aan het op één lijn krijgen van de betrokken partijen en medewerkers. Dat proces is dan pas na de goedkeuring van het projectplan begonnen.

U kunt zich voorstellen dat deze vormen van participatie van invloed zijn op de resultaten van het project en de kwaliteit daarvan.

Maar het kan ook anders. Ik noem twee voorbeelden. De Lentiz Onderwijsgroep een scholengemeenschap ergens in deze regio, heeft middels een HPBO-project een nieuw onderwijsconcept ingevoerd dat oorspronkelijk uit de Verenigde Staten komt. Big Picture heet het concept. Vanaf het begin af aan heeft men de docenten in de lead gezet om de principes van het concept op de eigen afdeling vorm te geven. Alleen de kaders werden vastgesteld, waarna per locatie, uitgaande van de eigen situatie en ontwikkelkansen daarbinnen, docententeams aan de slag gingen, ondersteund door het management en door externen. Regelmatig hield men audits bij elkaar, organiseerde men studiedagen naar aanleiding van in de praktijk ervaren knelpunten, enz. Deze aanpak van onderop, met grote betrokkenheid van de docenten maar ook van management, zorgde ervoor dat de hele school mee ging in het veranderingstraject en dat ook na de projectperiode de vernieuwingsschwung erin bleef. Het project is in feite een aanjager geweest van een inmiddels onomkeerbaar proces. En wat aardig is om te vermelden is dat door de ontwikkeling van onderop de druk op het management toenam om ook te veranderen. Het concept Big Picture bleek andere vormen van aansturing te vereisen, dus ook de managers moesten een professionaliseringsslag maken. En dat zie je toch niet zo heel vaak. Ik vind dit een voorbeeld van sociale innovatie die je op de participatieladder zou kunnen plaatsen op de trede Co-productie: er is sprake van gezamenlijke planning en besluitvorming waarbij stakeholders zijn vertegenwoordigd in commissies, panels en dergelijke. Besluitvorming vindt plaats op basis van consensus.

Een ander voorbeeld is een project dat onder de naam Lerende wijkcentrum heeft plaatsgevonden. Het club- en buurthuiswerk is een linkse hobby bij uitstek en staat dus altijd onder druk van bezuinigingen, zeker bij een kabinet waarbij we de vingers kunnen aflikken. Een wijkcentrum in een Haagse krachtwijk zag de bui al langer hangen; men kan het voorzieningenaanbod nauwelijks op peil houden met het aantal agogen dat men in dienst heeft. Wat te doen? Men heeft samenwerking gezocht met het roc Mondriaan dat grote behoefte heeft aan stageplaatsen. Wat men heeft gedaan is het analyseren van de bedrijfsprocessen van het wijkcentrum. En men heeft gekeken naar elementen daaruit die uitvoerbaar zouden kunnen zijn door stagiaires. Uiteindelijk heeft men kunnen bereiken dat de agogen veel meer een begeleidende taak hebben gekregen en zich meer zijn gaan bezighouden met beleidsmatige taken en dat de activiteiten in de buurt onder hun begeleiding werden verzonnen en uitgevoerd door stagiaires. Het aantal stageplaatsen steeg explosief: in één klap een stuk of 20, waardoor het mogelijk was een docent op het wijkcentrum te plaatsen die daar ook onderwijs kon geven. Door dit construct was een win-win-win-situatie ontstaan: het roc is verzekerd van een substantieel aantal stageplaatsen; het wijkcentrum is in staat het voorzieningenaanbod op peil te houden die ook nog worden uitgevoerd door jongeren die doelgroepen kunnen aanspreken die daarvoor nauwelijks in beeld waren en de studenten leren in de praktijk wat ze zichtbaar goed doet en volgen daar ook onderwijs. Gevolg: De uitval liep enorm terug en meer mbo’ers hebben besloten door te gaan naar het hbo. En het mooie van deze verwevenheid tussen onderwijs en werkveld is dat beide partijen van elkaar afhankelijk zijn geworden. Ook in dit geval is er geen weg terug meer.

Wederom een mooi voorbeeld van sociale innovatie, opgevat als slimmer werken en van participatie in de vorm van co-produceren.

En dan kom ik nu weer terug bij de innovatieteams. Want hier zie ik een kans om de hoogste tree van de participatieladder te bereiken, die van zelfsturing. In essentie komt het er hier op neer dat alle verantwoordelijkheid en eigenaarschap van de uitkomsten ligt bij elk individu en de hele groep. Zij hebben dus de volledige besluitvorming in handen. Mensen zijn binnen gezette taken en structuren zelf verantwoordelijk voor het resultaat. Dit stimuleert de onderlinge interactie en het leerproces. Het draagt bij aan eigenaarschap en stimuleert creatief denken. En dat laatste zorgt dan weer voor innovatie. Ik ben benieuwd of in het vervolgproject van HPBO de innovatieteams die trede van de ladder weten te bereiken en vooral wat voor effecten dan optreden.